Melhore seu trabalho em ruptura, sortimento, gestão de pessoas e digitalização

Dicas práticas são de Luís Fernando Costa, team leader na Falconi Consultores e Silvio Meira, membro do Conselho do Magazine Luiza

O sucesso do seu supermercado depende de fatores como combate à ruptura, gestão de pessoas e definição do sortimento. Para saber o que fazer, na prática, conversamos com Luís Fernando Costa, team leader na Falconi Consultores de Resultado

Ruptura

Gestão diária de SKUs prioritários. Esse é um exemplo prático do que tem sido feito com sucesso para evitar falta de produtos, observando aspectos como lead time real x planejado, segundo Luís Fernando Costa. Em geral, esse trabalho ajuda a evitar que produtos importantes fiquem de fora dos CDs e depósitos – e, consequentemente, das gôndolas. O foco deve ser os itens da curva A, mas os das curvas B e C também não podem ser esquecidos. Para os casos em que há produto no estoque mas falta nas prateleiras, nada substitui a adoção de processos adequados e o bom treinamento das equipes de reposição. Outro ponto que merece atenção é a ruptura no e-commerce: aqui, é crucial administrar expectativas do cliente, por exemplo, perguntando o que deve ser feito caso o item selecionado esteja em falta (retirar o item, substituí-lo por um similar ou excluir todo o pedido). Na rede paulista Savegnago, uma prática adotada é não disponibilizar para venda nos meios digitais qualquer item com menos de 1 dia garantido de estoque.

Sortimento

“Não é hora de movimentos bruscos em relação ao mix de produtos”, avalia o especialista. O importante, de acordo com o team leader da Falconi Consultores, é acompanhar indicadores internos – como giro e share –, mas também pesquisas externas, oriundas de institutos, consultorias e da própria indústria. Dessa forma, é possível ter uma visão melhor das tendências que se acentuam. Ouvir os clientes também pode ser uma ação importante para antecipar movimentos de transformação nas decisões de compra, a exemplo de um eventual trade down de marcas em razão de dificuldades econômicas enfrentadas pelo público. O cenário atual é de incertezas, porém não há dúvidas de que varejistas com boa gestão de mix, forte conhecimento de seu público e relacionamento estreito com a indústria saem na frente para se adaptar aos hábitos de consumo.

Pessoas

“Gestão de pessoas deve ser estrutural. Não é um trabalho de curto prazo. Precisa estar no DNA da empresa, por meio de políticas bem desenhadas”, faz questão de ressaltar Luís Fernando Costa. Talvez os desafios gerados pelo momento de pandemia tenham tornado essa necessidade mais clara às redes do varejo alimentar. Caso seu supermercado ainda não adote políticas claras para cargos e salários, plano de carreira e gestão do clima organizacional, vale correr em busca do tempo perdido nos esforços de retenção dos talentos. O ideal é que já na seleção sejam escolhidos aqueles candidatos cujo perfil tem maior aderência ao propósito da empresa. No entanto, algumas ações podem ser implementadas de imediato. Por exemplo, reconhecer aqueles profissionais que sobressaem, algo que pode ser feito por meio de iniciativas simples e de custo baixo, como destacar em quadros os funcionários do mês, conceder broches que demonstram quem teve boa performance. Enfim, vale usar a criatividade para mostrar a importância das equipes. “Não é apenas uma questão financeira. O colaborador gosta de saber que seu trabalho está sendo notado”, resume o team leader da Falconi Consultores.

Digitalização bem-vindo a 1994!

Atualmente, é muito difícil discutir o futuro de qualquer empresa sem falar da digitalização. E, embora tenha acelerado, esse processo não chega a ser recente. Silvio Meira, membro do Conselho do Magazine Luiza , lembra que o primeiro e-commerce surgiu em 1994. “Por isso, quando alguém me diz que chegou ao futuro porque lançou a venda online, eu respondo: bem-vindo a 1994!”, brinca o especialista. “A d. Luiza [Trajano] diz que eu reclamo o tempo todo dizendo que a gente está atrasado. Pareço o coelho do desenho Alice no País das Maravilhas”, conta. “Mas, por mais rápido que as empresas estejam indo, estamos realmente atrasados, porque o mercado não espera. O digital não tem presente, só tem futuro”, analisa.

Segundo Meira, as empresas têm precisado aprender em velocidade de crise, usando o caos como método. A grande vantagem, diz ele, é que hoje todo mundo está quebrando a cabeça para transformar o negócio. Como todos estão programando o digital ao mesmo tempo, o mercado se transforma simultaneamente para todo mundo. “Por isso recomendo ir colocando os projetos na rua e corrigindo com o tempo. Estou no Magazine Luiza há três anos e aprendi que varejo é prática”, ressalta. Em sua avaliação, o que as pessoas chamam de omnicanalidade corresponde a três aspectos: o físico, o digital e o social. E é desse tripé que os varejistas precisam cuidar de forma estratégica daqui para a frente.

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