Saiba como diminuir o custo de mercadoria de 2 a 5 pontos percentuais

Essa economia foi alcançada por varejistas de outros países ao utilizar dados e análises avançadas para criar ações de longo prazo com fornecedores. Veja o que foi feito e siga os exemplos

Entre 20% e 40% é o recuo da margem de lucro no varejo até 2025, projeta a Bain & Company

Você acha que a sua margem é baixa? Pois saiba que, se você não ficar atento às mudanças no comportamento do consumidor, ela poderá cair 20% a 40% até 2025. O dado é da Bain & Company e foi publicado no artigo How Grocers Buy Better for Growth (Como os varejistas compram melhor para crescer, em tradução livre), e publicado em seu site global (www.bain.com), em junho deste ano. Foi escrito pelos executivos da consultoria James Anderson (Sydney, Austrália), Grégoire Baudry (Paris, França), Richard Pelz (Munich, Alemanha) e Kim Burroughs (Chicago, EUA).

Eles lembram que o consumidor tem preferido formatos em que consegue economizar – como o hard discount na Europa ou o cash & carry no Brasil –, o que pressiona os preços. Há ainda a compra online, exigindo que os varejistas entreguem ao shopper opções omnichannel. Mas segundo eles, não é de hoje que a margem cai. Esse comportamento tem sido observado há mais de uma década, o que leva à urgência de atitudes. Para os autores, uma área que apresenta grandes oportunidades é a de aquisição de mercadorias, que representa um grande custo para o varejo, mas acaba sendo negligenciada.

Uso de dados na negociação

O problema, explicam os executivos, é que o varejista foca melhorias incrementais, priorizando negociações “queda de braço”, que levam a economias significativas, mas pontuais. O ideal é mudar para estratégias de longo prazo. E já há varejistas melhorando resultados com essa nova visão. Eles têm priorizado estratégias que entregam melhores margens e estimulam crescimentos sustentáveis. Esse método de trabalho é chamado pelos especialistas de Bain Advanced Buying e consiste em extrair dados em grande escala, analisando-os de maneira avançada para desenhar de forma clara como é o comportamento do shopper.

Disso, surgem insights que permitem ajustar categorias mais facilmente, realizar compras estratégicas e criar situações de ganha-ganha com os fornecedores. É possível ainda redefinir a estratégia das categorias em linha com expectativas de crescimento e de rentabilidade, sem focar apenas melhorias incrementais, e dar espaço a uma maior colaboração com fornecedores para fazer as categorias crescerem por meio de um plano de negócios conjunto. Tudo isso exige rigoroso processo e desenvolvimento de novas habilidades para sustentar o sucesso alcançado.

Confira, a seguir, algumas iniciativas apontadas no artigo para melhorar o desempenho e veja exemplos de varejistas que conseguiram, com esse método de trabalho, reduzir entre 2 e 5 pontos percentuais o custo de aquisição de mercadorias:

01- Use análise avançada de dados para entender melhor o shopper, o mercado e a dinâmica da categoria

Além das informações de mercado obtidas com institutos de pesquisas, o ideal é utilizar dados do cartão de fidelidade. Junto com os obtidos no canal online, é possível ter insights, inclusive em tempo real, sobre o shopper e a concorrência. “Ferramentas avançadas de análise permitem integrar essas pesquisas com informações financeiras do banco de dados, que geram transparência e visão da categoria, do shopper e da dinâmica das marcas, descendo ao nível de SKU”, diz o artigo. Por conta disso, é possível ter um entendimento mais profundo dos clientes de cada tipo de produto, além do papel da categoria para o consumidor. Dessa forma, o varejista consegue saber o que é essencial na categoria e trabalhar com o fornecedor para aumentar vendas e rentabilidade. Portanto, o compartilhamento de dados entre fabricantes e varejistas se torna cada vez mais importante no processo.

Exemplo práticos: o artigo cita um varejista que usou dados extraídos do programa de fidelidade e de milhares de transações para determinar quais eram os SKUs mais essenciais e os não essenciais de categorias importantes, como bebidas, detergentes, artigos de higiene e pães. A partir disso, foi possível focar melhorias no processo de compra dos itens mais relevantes buscando ampliar vendas e rentabilidade, avaliar riscos de racionalização de sortimento e tomar decisões mais assertivas sobre inclusão de produtos que poderiam diferenciar o mix. Esses esforços ajudaram o varejista a economizar mais de cinco pontos percentuais no custo de aquisição de mercadoria.

Em outra situação, um varejista usou dados próprios da seção de higiene, extraindo o comportamento de compra efetivo, para identificar o que mais interessava aos consumidores nos produtos. Descobriu que o shopper valoriza embalagens menores em produtos de marca de fabricantes e maiores nos de marca própria. Com isso, procurou negociar promoções e garantir disponibilidade de embalagens menores no primeiro caso. Já na marca própria, o foco consistiu em incentivar o crescimento de pacotes maiores. Para isso, procurou trabalhar com o fornecedor para reduzir custos, como o de insumos, e melhorar a qualidade dos produtos. Essas ações resultaram em mais de 6% de economia com despesas na compra das mercadorias.

02- Criar situações de ganha-ganha com fornecedores baseadas em objetivos comuns

Uma vez que saiba quais são os “impulsionadores” de performance da categoria, o varejista consegue definir acordos ganha-ganha com seus fornecedores, a partir de uma perspectiva de elevar vendas e lucratividade. A base disso consiste em um amplo portfólio de ações que, no final, irão beneficiar varejistas e fornecedores mutuamente, como sortimento e inovação de produto, aumento da efetividade do gasto promocional, melhoria da execução em loja e baixo custo de abastecimento na cadeia.

Exemplo práticos: um varejista em um mercado em desenvolvimento viu crescer a preferência do shopper por marcas locais em detergentes. Decidiu redefinir a categoria e procurar um parceiro, dono de uma marca local, para investir rapidamente na expansão do segmento. Esse fornecedor, que detinha uma das três marcas da região, concordou em elevar o investimento em seu produto em torno de 30%. O movimento levou a um crescimento de vendas de dois dígitos e melhorias significativas de margem.

Outro exemplo é de um varejista da América do Norte que queria aprofundar sua parceria com um grande fornecedor de snack para ampliar resultados por meio de melhoria da exposição da marca nas lojas, em particular durante a alta temporada, quando as vendas sobem quase 15%. Uma avaliação de lucratividade dos SKUs da categoria identificou uma oportunidade para o varejista e para o fornecedor caso ampliassem o espaço em gôndola dos itens mais rentáveis. Diante da proposta de expandir a exposição e as promoções na sazonalidade, o varejista se comprometeu a comprar quantidade equivalente a uma alta nas vendas superior a 6% para a marca. Com isso, melhorou em 3 pontos percentuais o custo de aquisição. 

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