Quando buscar no mercado executivo para liderar a empresa familiar

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Sheila Hissa - redacao@savarejo.com.br -

Especialista no assunto, Gustavo Sette, fundador da consultoria Generations, lista as vantagens da decisão e analisa os requisitos para os donos e para o contratado

Optar por um profissional do mercado para liderar uma companhia não é tarefa fácil. Os donos e herdeiros sabem disso. Mas quando a decisão é racional e a execução bem planejada e conduzida, o resultado surpreende favoravelmente.

Segundo Gustavo Sette (foto abaixo), consultor de empresas familiares, com certificação internacional pela FFI (Family Firm Institute), o profissional de mercado pode ser a melhor solução em várias situações: continuidade da empresa, preservação do patrimônio, novo sócio ou investidor (que quer mudança no comando), gestão profissionalizada para vender a companhia ou formação, entre os herdeiros, do futuro presidente e dos futuros diretores.

 

 

O consultor ressalta, contudo, que se trata de um processo demorado, com várias etapas e compreensão do tempo emocional de cada fundador e familiar. A pressa, nesse caso, pode gerar estresse excessivo, atrapalhar a empresa e a relação familiar, além de inviabilizar a própria transição ou levá-la ao fracasso.

Confira as observações de Gustavo Sette, fundador da Generations , consultoria de empresas familiares com certificação internacional pela FFI (Family Firm Institute:

RELAÇÃO COM O FORNECEDOR

DONO
Deve resistir à tentação de atropelar o novo executivo e entender que a relação com alguns fornecedores pode tropeçar, inclusive com antigos aliados. Mas há um porém: o novo CEO pode se tornar o “bad guy” que o fundador precisa para desfazer acordos ruins.

EXECUTIVO PROFISSIONAL
Como tem de apresentar resultados, precisa defender com firmeza suas decisões (baseadas em dados). Afinal, foi contratado para isso. Entretanto, se o dono insistir em proteger um fornecedor com participação pequena nas vendas, talvez o melhor seja evitar o embate e manter um crédito para ‘brigas’ futuras, mais importantes.

SABOTAGEM
Como é difícil realizar a transição, muitas vezes o empresário apenas finge a si mesmo que quer profissionalizar a companhia. Inconscientemente boicota o novo CEO e detona a gestão profissionalizada. Normalmente o dono ocupa a presidência do Conselho. Porém, quando é autoritário e cercado de conselheiros subordinados ou imaturos, as mudanças acabam não acontecendo. Convém que o Conselho tenha pessoas independentes e experientes.

PRESTÍGIO ABALADO

A empresa familiar é comparável a uma teia de aranha. A aranha fica no centro e, quanto mais perto se está dela, maior poder se tem. A aranha é o executivo familiar. Quem tem relação direta com ela não gosta de perder seu prestígio. A empresa precisa desenvolver um plano para lidar com essa realidade.

REQUISITOS
Paciência e determinação são as regras desse jogo

PARA O DONO DA EMPRESA

Quem está no controle precisa, de verdade, apoiar a mudança

Definir a governança corporativa; criar um Conselho Consultivo com autoridade para liderar e promover as mudanças. Estas, resultado de um plano feito com a família e os profissionais da empresa

Herdeiros que atuam na empresa devem ter capacidade de trabalho em conjunto, independente dos papéis que exerçam

A empresa deve procurar a melhor opção entre os profissionais de mercado, um que complemente as habilidades dos familiares (multiplicar talentos em vez de duplicar)

O executivo de fora deve compartilhar dos mesmos valores

A seleção do profissional deve ser conduzida sem pressa e envolver os familiares que estão dentro e fora da gestão. A contratação deve ter o apoio de todos ou da maioria

Acertar previamente com o executivo os limites do seu poder e da autonomia na estratégia, na formação do time e no uso do capital

Acertar ainda os critérios de avaliação de desempenho do profissional, a sua relação com os executivos da família (quem manda em quem), as regras de remuneração fixa e variável, o plano de carreira e se virá, ou não, a adquirir ações

PARA O CONTRATADO

Ter capacidade de liderança para fazer as mudanças dentro de um escopo e um plano combinado com a família

Reunir habilidades para lidar com disputas familiares sem tomar partido

Aceitar que dificilmente será a estrela da empresa. Essa posição tende a permanecer com os donos, ciosos e vaidosos do que construíram

Ter tolerância aos obstáculos pelo caminho, pois não existem modelos perfeitos e sem fissuras

Saber escolher as batalhas – não dá para resolver todas de uma vez Respeito à cultura da empresa.

Deve entendê-la em todas as camadas da empresa e absorvê-la, mas atento ao seu papel de renovação

De maneira franca e transparente discutir com os empresários suas atribuições, metas e prazos. O contrato será o mapa do relacionamento

Ansiedade por resultados pode levar a decisões demasiadamente arriscadas. Já complacência ao modelo familiar pode emperrar a engrenagem. Ou seja, não vá rápido ou devagar demais

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