Na gestão do SuperBom, um dos segredos são os papéis bem definidos

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Sheila Hissa - redacao@savarejo.com.br -

Rede do interior do RJ buscou executivo com perfil multidisciplinar

Com 2 sócios, 15 lojas no interior do Rio de Janeiro e 34 anos de existência e R$832 milhões de faturamento, a rede SuperBom elevou em 14% suas vendas em 2019 na comparação com 2017. No mesmo período, a margem Ebitda avançou 21%.

Há 11 anos, a empresa contratou consultoria da Fundação Dom Cabral para ajudar no desenvolvimento dos herdeiros, na visão de futuro, estruturação de governança e perfil de CEO a ser contratado. Uma empresa de headhunter foi à caça do executivo e 10 meses depois conseguiu aprovar um nome. O profissional está há dois anos e meio na companhia.

DIFICULDADE NA ESCOLHA
“Tivemos bons candidatos de companhias internacionais, mas eles não tinham perfil multidisciplinar. Precisavam do apoio de vários diretores, o que não cabe na estrutura de uma rede regional”, diz Lucas Barcelos, um dos herdeiros e gerente financeiro da empresa. Ele participou do 8º Webinar de SA Varejo , que abordou o tema empresas familiares.

MAURICIO CERRUTTI
Ele começou no Carrefour como estagiário, foi gerente de setor e de loja, diretor regional e executivo da empresa no México. Atuou no GPA como diretor de operações e comercial, diretor-geral e responsável pela integração Assaí-GPA. Trabalhou na paulista Ricoy, onde montou a área de logística e foi diretor comercial.

QUAL O PONTO DE PARTIDA
Clareza na direção da empresa, no papel de cada um e nos pontos da cultura que devem ser mantidos. “A família precisa ser transparente com o profissional sobre suas expectativas”, diz Lucas Barcelos. “Se o profissional fica no vácuo, tende a impor o seu conhecimento e sua experiência e a ignorar tudo o que a empresa construiu. Isso pode levar a uma ruptura grande e ameaçar a transição.”

COMO DAR CERTO
O gestor contratado deve ter empatia e perfil próximo ao dos sócios. Segundo Mauricio Cerrutti, deve compartilhar dos mesmos valores. No caso dos Barcelos, seriam respeito à cultura da organização, à sua história, aos funcionários e fornecedores, além de honrar a palavra (como credibilidade) e a ética profissional.

E A FAMÍLIA?
O executivo contratado precisa fazer as perguntas certas e compreender. “Ouvi bastante a família dos sócios. Acredito que o profissional deve ser aceito também pelas esposas, pelos filhos que trabalham na empresa e demais herdeiros”, declara Cerrutti.

PAPEL DOS SÓCIOS E DO EXECUTIVO
“Na Super Bom, o CEO e sua equipe dirigem a empresa e propõem ao Conselho as estratégias de médio e longo prazo. Enquanto o Conselho, liderado pelos sócios, aprova as estratégias e propõe novos direcionamentos”, explica Cerrutti. O CEO também tem o papel de contribuir para a formação dos herdeiros a fim de que se qualifiquem como futuros diretores.

GESTÃO PROFISSIONAL
A intenção dos sócios de ter uma gestão cada vez mais profissional foi um dos pontos que atraíram o executivo para o Super Bom. Isso passa por definir todos os processos, redesenhar papéis e responsabilidades dos profissionais, adotar avaliação de desempenho, cobrar resultados, construir orçamentos desafiadores (e atingíveis) com a participação da equipe e envolver todos os níveis da companhia no planejamento estratégico. Para Cerrutti, é importante empoderar as pessoas a fim de neutralizar a eventual relação paternalista com os sócios.

ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
Com o auxílio da Fundação Dom Cabral, todos os herdeiros passaram por programa de trainee executivo – em todas as áreas – e agora atuam na empresa. Participam de projetos importantes, como o do e-commerce, que está nas mãos de um deles. Os sócios fazem parte do Conselho Consultivo junto com três conselheiros externos. Eles atuam na demanda por inovação, mercado digital, entre outras estratégias, além do acompanhamento das metas estabelecidas.

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