Líderes do varejo britânico subestimaram chegada das redes de desconto

Demora para reagir à concorrência apresenta semelhanças com o cenário brasileiro, em que super e hipermercados tradicionais observaram rápido crescimento do cash & carry

Empresas que detêm a liderança de mercado, margens respeitáveis e admiração do consumidor, ostentam uma merecida autoconfiança. Mas quando a autoconfiança é excessiva essas empresas tendem a perder mercado.

Entre as várias histórias existentes no mundo sobre os riscos da arrogância empresarial, uma delas ensina muito sobre os movimentos do varejo alimentar. O caso foi contado no jornal britânico The Guardian em março deste ano e fala sobre a relação entre as “esnobes” Tesco e Sainsbury’s entre outras, e as “avarentas” Aldi e Lidl .

Tudo começou em 1990, quando a alemã Aldi chegou à Grã-Bretanha, onde várias redes estavam muito bem estabelecidas. Entre elas, Tesco e Sainsbury’s, que trabalhavam com milhares de produtos, delicatessen, grandes geladeiras e áreas repletas de hortifrútis. A rede Aldi chegava com uma loja de 185 m², cerca de 600 itens, charme zero, pouquíssimos funcionários, exposição com caixas de papelão rasgadas e pallets de madeira.

O mercado olhou com desdém. Embora a rede já fosse importante na Alemanha, ninguém acreditava que o consumidor britânico, com sua conhecida sofisticação, se curvaria a lojas que ofereciam apenas o básico, num ambiente semelhante ao de um depósito, que não contava nem com cestos para carregar os produtos.

A Sainsbury’s lembrou que serviços eram itens importantes para o britânico, e o diretor-gerente da Tesco, David Malpas, declarou: “Podemos viver muito felizes em nossa parte do mercado, e eles podem viver na deles”.

As lojas de desconto realmente demoraram para decolar. Vinte anos depois, o mercado da Aldi era de apenas 2%.

Mas o shopper foi sendo “educado” no novo conceito e começou a ver nas lojas uma boa experiência de compras. Isso mesmo! Nelas, a pessoa encontrava o essencial, não tinha distrações, comprava rapidinho, economizava tempo e dinheiro. Os preços eram mais baixos em toda a cesta e não só nas promoções. Resultado, hoje, quase dois terços dos britânicos visitam uma loja Aldi ou Lidl (também rede alemã de desconto) pelo menos uma vez a cada 3 meses, segundo a Kantar Worldpanel local.

Aldi, empresa familiar que não sofre pressões de curto prazo como os rivais de capital aberto, mudou o mercado.

Nem a pressão sobre os fornecedores para recuperar as margens ajudou as grandes redes a elevar o lucro. A Tesco chegou a operar com 90 mil itens e um número impensável de promoções, sem grande vantagem.

Para enfrentar a queda na participação nas vendas, Sainsbury’s articula uma fusão com a rede Asda (que o órgão regulamentador de concorrência deve vetar). Já Tesco compra um atacadista de descontos e lança sua própria cadeia de hard discount, a Jack’s.

A Aldi, por sua vez, evoluiu de acordo com o gosto do cliente. Hoje, opera perto de 1.800 SKUs, menos do que os 25 mil usuais em um supermercado, mas surpreendente em relação ao passado. Oferece de barras de proteína a bife de lombo escocês envelhecido.

Vale lembrar que as lojas novas e reformadas ganharam corredores mais largos e maior espaço para alimentos frescos e refrigerados, mas ainda há apenas uma versão de catchup, as mercadorias seguem expostas em pallets e o corredor de produtos únicos e baratíssimos continua lá: vende de lã de tricô a capacetes para sondagem.

O peso da marca própria é enorme na conquista dos bons resultados. A Aldi analisa permanentemente produtos e fornecedores por meio de sua equipe comercial. Um time, por exemplo, avalia o custo-benefício dos brioches da Aldi em relação aos concorrentes, enquanto outro define diferentes linhas de embalagem.

Outro ponto forte é o empenho na eficiência. Um exemplo é a aplicação de vários códigos de barras nas embalagens dos produtos, o que acelera o escaneamento. Um pacote de papel higiênico aparece com quatro códigos.

Ganhar com baixo custo é a essência do hard discount. Tanto que a medida de desempenho mais importante em qualquer filial da Aldi é a receita dividida por horas de trabalho. Na rede não há funcionários dedicados ao checkout, mas pessoas que trabalham em todas as posições.

A rede, contudo, oferece salários melhores a fim de atrair e reter pessoas. Para a Aldi, esse custo não chega a ser pesado porque o volume de funcionários é pequeno. Porém a estratégia eleva os salários de todo o setor, o que reduz a competitividade dos rivais.

Atualmente, a Aldi tem 800 lojas no Reino Unido. Mas espera ter 1000 lojas em três anos, ampliando ainda mais sua participação nas vendas. A empresa tem unidades em vários países, incluindo Estados Unidos.

A transformação digital não chegou à Aldi. A rede não tem um programa de fidelidade, sabe pouco sobre as preferências induviduais dos clientes, e não oferece compras online. Ela ainda se vale de seu grande trunfo: ter desafiado a mentalidade vigente e ensinado ao mercado que não há vergonha em economizar, mas satisfação

Quer ter acesso a mais conteúdo exclusivo da SA Varejo? Então nos siga nas redes sociais:    LinkedIn   ,   Instagram   e   Facebook   !