"Estamos comprometidos em melhorar a parceria com as redes regionais", diz presidente da Mondelez Brasil

Em entrevista exclusiva a SA Varejo, Liel Miranda detalha as mudanças que beneficiam o varejo, como o foco no sell out, e aborda os desafios enfrentados no primeiro ano à frente da companhia no Brasil

Foto: Selmy Yassuda

Liel Miranda assumiu o comando da operação brasileira da Mondelez em dezembro do ano passado. Apenas três meses depois, a pandemia levou o País a entrar em quarentena, às vésperas da Páscoa, principal período do ano para a venda de chocolates. Apesar das dificuldades, a data aconteceu a partir de estratégias que tiveram de ser alteradas de uma hora para outra. Os aprendizados dessa experiência são apenas uma parte do que o presidente da Mondelez Brasil conta nesta entrevista à SA Varejo.

Sob seu comando, a companhia também implementou mudanças importantes na área comercial. A equipe passou a ser cobrada por métricas que incentivam o sell out – ou seja, as vendas ao consumidor final. A mudança passa, inclusive, pelo desenvolvimento de carreira e treinamento. A ideia é que os vendedores garantam às lojas o melhor sortimento, sem ruptura. Há iniciativas também para um melhor planejamento conjunto com o varejo na área de supply chain, por meio de ferramentas tecnológicas. Além disso, Miranda ressalta a importância do varejo regional na estratégia da Mondelez.

“Estamos comprometidos em melhorar nossa parceria com essas empresas”, comenta. Aos 52 anos, o executivo está à frente da quarta maior operação global da companhia. Ao todo, são 8.000 funcionários no País e duas fábricas – uma em Curitiba (PR) e outra em Vitória de Santo Antão (PE). Somam-se a elas cinco CDs. Os produtos da fabricante são encontrados pelos brasileiros em cerca de 600 mil pontos de venda. “Somos uma empresa de marcas muito fortes. Em todas as categorias em que atuamos, se não somos o líder quantitativo, somos a marca que mais cresce”, afirma Miranda.

Veja a seguir como foi a entrevista com o presidente da Mondelez Brasil:

Depois de quase um ano de pandemia, o que mais marcou o consumo?

As pessoas redescobriram o ato de cozinhar no lar. Como elas não estão na rua com tanta frequência, alguns canais perderam participação, como bares e restaurantes. Das categorias que trabalhamos, as que podem ser consumidas em casa cresceram, como chocolate, suco em pó, biscoitos, fermento e sobremesas. As de impulso, mais vendidas no pequeno varejo, tiveram a procura reduzida – caso de gomas e balas. Apesar da oscilação, como nossa atuação é multicategorias, um segmento compensou o outro. Além disso, a Mondelez é uma empresa de marcas fortes, que foram beneficiadas na pandemia, pois o consumidor, em vez de gastar muito tempo em frente à gôndola, está agilizando a compra ao optar por marcas em que confia.

Além dessas, alguma outra mudança salta aos olhos?

Também se destaca o crescimento do e-commerce. Se compararmos hoje com o primeiro trimestre, a importância dele é cinco vezes maior. No pico da crise, foi oito vezes maior. Na Mondelez, não vemos o canal como uma ferramenta isolada, mas de parceria com o varejo para oferecer nossos produtos aos consumidores. A ideia é estar nas plataformas dos clientes, dando suporte para desenvolverem ferramentas de e-commerce.

Em termos de consumo, como fica o cenário daqui para a frente?

O orçamento vai ser apertado para o consumidor no ano que vem. Mas, alinhados ao nosso propósito de ter o snack certo para o momento certo, feito da forma correta, conseguimos oferecer opções para vários momentos. Belvita para começar o dia; Trident e Halls para o meio da manhã; Bis para o meio da tarde; e Oreo para o fim do dia. À noite, Lacta para relaxar com a família. Essa funcionalidade dos produtos não nos blinda contra a crise econômica, mas cria uma relação com as pessoas, fazendo com que elas privilegiem nossas marcas.

O propósito das marcas ganhou maior relevância com a pandemia?

É importante ressaltar que o propósito das nossas marcas é anterior à crise da Covid-19. A pandemia colocou maior ênfase sobre isso. Nosso objetivo é empoderar as pessoas e atuar com base em sustentabilidade. Nossas fábricas utilizam 100% de energia renovável. Em 2021, teremos 100% da água reutilizada. Quase 90% dos nossos packs são recicláveis, e temos o compromisso de chegar a 100% até 2025. Temos o programa Cocoa Life, com plantadores de cacau, para garantir que estão produzindo da forma correta, sem desmatamento e sem impacto ao meio ambiente. Fazemos isso por ser importante para a empresa e o investidor, mas também pelo consumidor, que está olhando esses aspectos.

Fale um pouco dos aprendizados da Páscoa deste ano e seu legado para 2021.

A Páscoa de 2020 foi um case. Preparamos a data com um ano de antecedência. Para 2021, começamos a produção no final de outubro. Estamos falando de 9 a 10 milhões de ovos. Agora imagine que, no dia 10 de março deste ano, achávamos que seria uma data como a de outros anos. Cinco dias depois nos vimos diante da quarentena. Os shoppings foram fechados e os supermercados permaneceram abertos, mas as pessoas não estavam indo às lojas com esse foco. Em Páscoas anteriores, tivemos a greve dos caminhoneiros e manifestações, o que levou a ter mais de 20% de produtos não vendidos. Foi preciso trazê-los de volta e destruir, o que é um desastre do ponto de vista ambiental. No ano novo chinês, que caiu no início da pandemia, a quebra nas vendas de chocolates foi de 30%. Diante disso, analisamos qual seria o tamanho do problema e tomamos algumas resoluções. Uma delas foi o e-commerce, sobre o qual já falamos um pouco. Em tempo recorde, levamos ao ar um portal conectando 500 clientes nossos às pessoas que queriam comprar ovos. Elas faziam o pedido no nosso site, mas a entrega e o faturamento eram feitos pelo varejista. Outro modelo foi usar as plataformas dos nossos clientes, sendo muito agressivos em comunicação. Também posicionamos Lacta como a marca que faria a Páscoa acontecer para os consumidores. Normalmente planejamos uma quebra de 4% nas vendas sobre o total produzido. Com tudo o que fizemos, ficamos próximos de 8%. Não é bom, claro, mas é melhor do que os 30% da China ou os 20% de crises anteriores no Brasil. Quase 10% do volume foi vendido pelo e-commerce, por meio dos nossos clientes varejistas. Aliás, outro aprendizado foi a capacidade de criar um ecossistema entre fabricante, varejistas, fornecedores de ferramentas de e-commerce, última milha, etc.

“A Mondelez é uma empresa de marcas fortes. Nas categorias em que atuamos, somos o líder ou a marca que mais cresce. Temos a liderança em chocolate, suco e fermento em pó e gomas. Já Oreo é a que mais avança em biscoito”

O que estão planejando para a Páscoa 2021?

Além de aplicar a lógica do ecossistema, haverá uma parceria forte com a loja física. O consumidor se sofisticou e quer variedade. Vamos focar a linha de presenteáveis com trufas, chocolates premium, caixas de bombons especiais, entre outras novidades. Em resumo, em 2021 teremos e-commerce, presenteáveis e cada vez mais parceria com clientes. Também colocamos uma meta de ter retorno zero de produtos. Como disse, essa sobra impacta o meio ambiente. Para sermos sustentáveis, precisamos trabalhar com o varejista para termos demanda e oferta alinhadas semana a semana. Trabalhamos um ano na Páscoa, mas a venda é concentrada nas duas últimas semanas. Precisamos chegar à reta final muito próximos do consumo para evitar as quebras decorrentes de devoluções.

Em relação ao varejo alimentar, há um foco em termos de trabalho conjunto?

Existe uma situação estrutural na área de supply chain que exige parceria maior do varejo e da indústria, com o uso de ferramentas de gestão. Percebemos isso quando visitamos as lojas e há falta de produtos. A consistência do suprimento é um grande desafio para ambos. A Mondelez tem investido em ferramentas digitais para integração de dados com os clientes, com o objetivo de ter planos de abastecimento conjunto com maior rapidez. É comum fazer as previsões olhando o passado – um a três anos anteriores. Mas precisamos construir esse planejamento entendendo o que vem pela frente. Esse é um dos pontos mais primordiais para a indústria e seus clientes. Portanto, é também um dos aspectos críticos da nossa estratégia, que passa, como disse, por integração de dados, planejamento de supply e digital. Nos key accounts, temos uma visibilidade maior do que nas redes regionais, que são mais fragmentadas. Mas já temos ferramentas de previsão, cujo uso estamos aperfeiçoando e expandindo a todos os canais.

Além desse, há outros aspectos a serem considerados no relacionamento?

Todo mundo pode ganhar mais dinheiro se o consumidor estiver satisfeito. E a primeira coisa é não ter ruptura. Existe uma ideia de que os produtos são substituíveis, o que não é verdade. O cliente final tem uma preferência por marcas e temos de oferecer as que ele deseja. A parceria não pode ser cada um olhando para si. Por exemplo: hoje se padroniza muito o sortimento. Mas é preciso entender em que loja determinado mix deve estar presente e como se garante que esteja disponível 365 dias no ano. Quando o foco é o consumidor, ele se torna leal ao varejo e às marcas da indústria.

“A consistência do suprimento é um grande desafio para indústria e varejo. Por isso, estamos investindo em ferramentas digitais para integrar dados e traçar planos conjuntos de abastecimento com maior rapidez”

Como está o relacionamento da empresa com as redes regionais?

O varejo regional está crescendo e é importante estarmos mais próximos dele, criar parcerias e atendê-lo melhor. E, mais do que isso, precisamos estar presentes em todo o Brasil, e o regional nos oferece essa possibilidade. Ele é fundamental para atingirmos a nossa visão de estar com o consumidor no momento certo. Mas nos aproximar desses varejistas é desafiador justamente pela questão da fragmentação. No entanto, estamos comprometidos em melhorar nossa parceria com eles. O Brasil tem diferentes realidades. Em algumas redes temos um trabalho mais evoluído. Já em certas regiões, onde estamos menos presentes, queremos ampliar o foco, como é o caso do Nordeste e do Centro-Oeste.

Neste mês, você completa um ano no comando da Mondelez Brasil. Nesse período, houve mudanças no atendimento ao varejo?

Fizemos uma alteração nas métricas da equipe comercial. Antes focávamos o sell in, mas isso não gera parcerias. Ao contrário, cria-se a visão de que basta vender um grande volume para poucos clientes que as metas serão batidas. Desde o início deste ano, alteramos o foco para sell out, com todos os incentivos e métricas voltadas para isso. O que passa até mesmo por desenvolvimento de carreira e treinamento da equipe para garantir que as lojas tenham o melhor sortimento e não haja ruptura. O fato de ser uma iniciativa recente significa que ainda vai demorar um tempo para mudar a cultura que existia. Daqui a um ano ou um pouco mais essa mudança vai ser notada no varejo. Nossa equipe de vendas terá maior flexibilidade no relacionamento com o cliente e foco na customização do plano conjunto para que o sell out aconteça. Não haverá mais a ideia de que o nosso negócio é transacional. Vender o máximo possível não é o objetivo da Mondelez. O que queremos é parceria, mix correto, abastecimento integral e uma nova mentalidade da equipe de vendas.

A política de canais é algo que preocupa o varejo. Como vocês trabalham?

Essa é uma das causas da mudança de foco para o sell out. Ela nos força a olhar para o consumidor e não para o estoque do varejista, que tem de ser o correto para atender a demanda. Caso contrário, começa uma especulação de preço. Estamos com um trabalho forte desde o ano passado de parceria com clientes de vários canais para ter uma boa leitura da demanda. Se garantirmos o abastecimento correto para suprir o consumo em cada canal, evitaremos que exista uma concorrência predatória entre eles. Na Mondelez, trabalhamos com uma ampla diversidade: supermercado, key account, regional, atacarejo, atacarejo regional, além dos distribuidores, que representam 30% do volume e atendem o pequeno varejo. Nossos produtos estão em 600 mil pontos de venda. É uma capilaridade enorme e comparável à dos maiores fabricantes de bebidas. Essa sofisticação faz com que a política de estoque, preço e promoção seja crítica para nós. Temos sido bem-sucedidos e conseguido que os canais se complementem, lembrando que todos são estratégicos no nosso negócio.

“Antes focávamos o sell in, mas isso não gera parcerias. Ao contrário, cria-se a visão de que basta vender um grande volume para poucos clientes que as metas serão batidas. Agora, temos incentivos e métricas voltadas ao sell out”

Você mencionou o pequeno varejo. A Mondelez está no Movimento Nós, voltado a ajudar esse canal.

Atuamos com outras 7 indústrias para dar suporte ao pequeno varejo nessa reabertura. Nossa adesão está em linha com o propósito da companhia, pois passa também por garantir que nossa cadeia seja saudável. Bares, lanchonetes e restaurantes estiveram fechados por cerca de três meses, e é nosso papel ajudá-los. Esse movimento demonstra um fato interessante da Covid-19: a questão da solidariedade. Nesse período, fizemos diversas doações para hospitais e para a sociedade. Doamos 500 mil ovos de chocolate, mais do que nos anos anteriores. Também adotamos medidas para garantir a segurança dos nossos colaboradores. Não tivemos nenhuma paralisação de fábrica ou de abastecimento. Mas, voltando ao Nós, cada empresa tinha um concorrente no grupo, o que demonstra esse clima de união para ajudar quem precisa.

Parcerias semelhantes a essa se tornarão mais comuns daqui para a frente?

Acredito que parcerias comerciais entre indústrias deverão se desenvolver mais. Quando falamos do abastecimento da loja física, hoje, cada empresa tem seu vendedor, seu caminhão, seu promotor. Mas acredito que tanto o varejo quanto a indústria poderão evoluir para encontrar parceiros que garantam um melhor abastecimento a um custo menor e com menor impacto no meio ambiente. Ainda existem muitas ineficiências na logística brasileira. Olhando só a etapa da entrega da mercadoria, vemos que caminhões ficam muito tempo aguardando para descarregar. Não conseguimos resolver questões como essa sozinhos. Por isso acreditamos que as parcerias entre indústrias deverão evoluir. E elas podem extrapolar outras áreas, como a execução em loja. Há muita oportunidade para alianças que visem a um serviço melhor e menos gastos.

“Estamos comprometidos em melhorar nossa parceria com o varejo regional. Em algumas dessas redes temos um trabalho mais evoluído, mas, em certas regiões, precisamos ampliar o foco, como no Nordeste e no Centro-Oeste”

Falando de 2021, como avaliam o cenário?

O ano que vem ainda é uma incógnita, pois muitas variáveis não estão claras. Uma delas é que não sabemos se o benefício do governo fica ou se será menor. O auxílio emergencial favoreceu 65 milhões de pessoas e é uma variável crítica para a indústria de consumo e o varejo. Outra incógnita é a velocidade com a qual a economia real vai começar a reagir com uma volta maior das empresas de serviços. Há também uma terceira variável: uma aceleração maior de casos de coronavírus no final deste ano ou começo de 2021. É importante ressaltar que a economia brasileira se mostrou sólida nesse período e deve continuar dessa maneira. Entretanto, para a indústria e o varejo continuarem com uma leitura mais próxima do que está acontecendo, os planos anuais estarão “fora da moda” em 2021. O que teremos é um planejamento para o primeiro trimestre, que será atualizado a cada três meses.

Como ficarão as inovações da empresa?

No próximo ano, vamos focar atualização, melhoria de qualidade e diferenciação das nossas marcas. Será um ano mais de lançamentos de SKUs nas linhas que temos do que de abertura de novos segmentos.

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