Atacarejo está perto do ponto limite

Opinião é de Belmiro Gomes, presidente do Assaí. Saiba o que deve vir depois desse momento, segundo o executivo

Na manhã do dia 28 de maio, dezenas de consumidores se aglomeravam à porta do Assaí Aricanduva, na zona leste de São Paulo, aguardando o momento da abertura da maior loja de atacarejo do GPA na cidade. A filial tem 7,3 mil m² de área de vendas e trabalha com mais de sete mil itens. Pouco depois da inauguração, enquanto clientes começavam a formar fila nos caixas com carrinhos lotados, Belmiro Gomes, presidente do Assaí, conversou com SA Varejo sobre o presente e o futuro do formato.

Qual a expectativa de crescimento em vendas do Assaí neste ano?

No primeiro trimestre deste ano, registramos 25% de crescimento em relação ao mesmo período de 2018. Apesar da base comparativa cada vez maior – avanço médio de 29% nos últimos sete anos –, a rede deverá encerrar 2019 com novo aumento agressivo, ou seja, acima de 20%.

O que está previsto em termos de expansão?

Estamos mantendo um ritmo forte de expansão. Já inauguramos duas lojas neste ano e estamos com 16 obras em andamento em todas as regiões do Brasil. O objetivo é abrir cerca de 20 lojas em 11 ou 12 Estados até o fim do ano. A região Norte é uma das áreas que reforçaremos. Ao mesmo tempo buscamos investir em praças onde o Assaí já tem grande participação, como São Paulo e Rio de Janeiro.

Até quando o cash & carry terá fôlego para manter esse ritmo?

O canal como um todo tem desacelerado um pouco. No ano passado, o crescimento total do atacarejo ficou em torno de 12%, de acordo com a Nielsen. Normal. Nenhum formato cresce intensamente a vida toda. Já há praças em que se observa saturação, como Campo Grande (MS), Cuiabá (MT), Goiânia (GO) e Distrito Federal.

Por outro lado, ainda há espaço para avanço em diversas localidades. No Brasil todo, a presença do atacarejo nos domicílios fica entre 59% e 62%, segundo dados Nielsen. Na Grande SP, 77% dos lares usam lojas de atacarejo como ponto de abastecimento, e a estimativa é de que esse percentual, já o mais alto do País, chegue a 85%, principalmente se alguns projetos de lojas voltadas a classes sociais mais altas encontrarem aderência.

O formato, porém, está perto de chegar ao ponto limite, acredito que isso ocorrerá dentro de três a cinco anos. A partir daí a disputa ficará mais entre os players do canal.

A decisão do Walmart de converter alguns hipermercados em lojas de cash & carry antecipa essa maior concorrência entre os players?

É natural que o Walmart converta hiper em cash & carry. Os dois principais players do mercado, Assaí e Atacadão, pertencem a companhias de capital aberto, portanto têm divulgado dados financeiros. O mercado sabe que, além de crescerem, essas operações têm aumentado a taxa de rentabilidade. Um negócio que vai bem sempre atrai interesse de outros players. Nós trabalhamos com cenário de aumento de competitividade no setor.

Muitos analistas acreditavam que um desaquecimento viria logo após os primeiros anos de forte crescimento. O que torna o cash & carry tão resiliente?

Talvez o mercado tenha subestimado a migração de micro e pequenos empreendedores, antes atendidos diretamente, que passaram a ser abastecidos pelo atacarejo, o que criou um forte elo, inclusive com o preço chegando mais baixo até eles. Em um País com dimensões continentais, o custo de entrega pela indústria é muito elevado. Nem todas as grandes indústrias conseguem ter capacidade logística para atender todas as localidades. E isso também ocorre com fornecedores locais de porte médio. Nossa proposta é ser o estoque do comerciante, sobretudo aquele pequeno que tem dificuldade de acesso a capital de giro. Atuamos como um distribuidor complementar que consegue colocar os produtos de norte a sul do Brasil.

Para Belmiro Gomes, é natural que em um prazo de três a cinco anos, o ritmo de crescimento do cash & carry desacelere, tornando a disputa entre os varejistas do canal mais acirrada

Qual a participação de cada público nas vendas do Assaí?

Em volume de vendas, aproximadamente 60% vem do consumidor final e 40% dos comerciantes. Já no volume de transações, praticamente 80% é consumidor final, chegando a 98% no sábado e a 99% aos domingos. O tíquete médio do comerciante/transformador é maior.

Mas essa proporção muda muito de uma região do Brasil para outra. Na cidade de São Paulo, por exemplo, 3,5 milhões de pessoas saem todas as manhãs da zona leste em direção ao centro, o que gera grande impacto no setor de food service. Já em muitas cidades do interior do País, é possível voltar para almoçar em casa e depois retomar o trabalho. Então o transformador, que é um público muito forte em nossas lojas de São Paulo, não está tão presente no interior da Bahia, onde o foco é mais revendedores, como as mercearias.

O que mudou nas lojas em relação ao início do formato atacarejo?

Houve um aumento gigantesco da presença de consumidor final em loja. O modelo caiu nas graças do brasileiro. Hoje temos o objetivo de oferecer maior conforto em comparação com as primeiras lojas do modelo, tirar aquela imagem de “varejão de pobre” que existia. Há um esforço para continuar com operação de baixo custo, mas também entregar ao cliente ambientação e sortimento mais adequados.

Como tornar as lojas mais agradáveis sem elevar custos operacionais?

Esse é um ponto fundamental: manter a proposta original do modelo, mas também agradar ao consumidor de perfis diferentes, com maneiras distintas de se comunicar. Temos um limite de custo operacional que não queremos ultrapassar de maneira alguma e, dentro daquele custo, investimos em atendimento, melhoramos os carrinhos, tornamos os checkouts mais rápidos. Há uma preocupação do setor com fila na frente de caixa e uma de nossas iniciativas é oferecer wi-fi gratuito em todas as lojas para diminuir essa sensação.

A questão do custo operacional é algo que o setor não pode perder, afinal o preço que praticamos, cerca de 15% abaixo de outros canais de varejo, não vem de melhores negociações com fornecedores. A indústria tem uma margem até mais elevada no cash & carry. A diferença de preço é 100% explicada pelo custo operacional. Isso é o que mantém o comerciante comprando conosco e foi o que trouxe o consumidor às nossas lojas.O cash & carry brasileiro é um híbrido do que foi praticado na Europa pelo modelo da Metro, exclusivo para pessoa jurídica, e nos Estados Unidos por redes como Target, focada no consumo das grandes famílias. No Brasil nós procuramos atender a compra abastecedora do consumidor final e a compra repositora do pequeno comerciante.

O que tem sido feito para controlar os custos?

Há uma série de iniciativas para otimizar a mão de obra e também reduzir o consumo de energia elétrica. No Assaí Aricanduva e também em Curitiba, além de toda a iluminação de LED, adotamos o mais moderno sistema de refrigeração, que não utiliza gases químicos, apenas gases naturais como o CO2. O investimento é mais elevado, porém a energia consumida representa apenas 30% do consumo de outros sistemas, ou seja, garante redução de 70%. Em outras lojas temos também captação de energia solar por meio de painéis fotovoltaicos, gerando em torno de 30% da energia utilizada. Em Goiás e no Rio de Janeiro, as maiores usinas de telhado em área urbana estão no Assaí.

Sistemas de automatização da operação no piso de loja também nos ajudam a equilibrar os custos. Hoje, apenas quatro funcionários conferem todas as etiquetas de preço de uma loja como a do Aricanduva em apenas 20 minutos. Eles saem bipando os códigos e, por meio de um aplicativo, as informações são checadas automaticamente com o sistema. Ao ser informado de divergência, o profissional rasga na hora a etiqueta e, ao final, imprime todas as que ficaram faltando. Usamos esse mesmo sistema em todas as nossas lojas para 32 funções, entre as quais controle de produtos avariados e papa-filas.

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